Евгений Черняк: «Все наши украинские компании – это пародии на их собственников»

Евгений Черняк славится своим вздорным нравом и непростым характером: может сдобрить речь крепким словцом, повысить голос. От сотрудников требует в работе исключительно сверхусилий. Такой подход имеет право на жизнь. Компания Global Spirits входит в пятерку крупнейших мировых производителей водки по данным международного рейтинга Drink Internationals. В списке Forbes Черняк занимает 26-е место, с соcтоянием $350 млн – он самый богатый украинский «водочник». В августовском номере Forbes выходит статья о бизнесе Евгения Черняка, на сайте мы публикуем интервью с ним.

– С чего начинался ваш бизнес?

– Мы собирали автомобили марки «Таврия». В 1989 году я вернулся домой в Запорожье из армии, моя мама, мой дядя, тетя, бабушка – практически все члены семьи работали в то время на автомобильном заводе «Автозаз», мой первый бизнес был связан именно с ним. Я мечтал купить этот завод. Моей первой машиной была «Таврия». Мы собирали машины и продавали их в Польше, России, Прибалтике.

– С Тариэлом Васадзе вы спустя годы познакомились?

– Да.

– Рассказали о своей детской мечте?

– Нет. Ну зачем же ему волноваться?

– Во сколько вам обходилась сборка и за сколько продавали «Таврии»?

– Сборка – в $950. В Польше продавали готовые машины за $2500-2800. Но много авто единоразово туда экспортировать было нельзя. Начинали мы с одной «Таврии» на занятые деньги, а через год собирали уже 30 машин одновременно. И поэтому мы начали продавать их в России, хотя и немного дешевле, чем в Польше. Туда шли целые караваны автомобилей. За рулем были мои друзья, родственники, многие из тех, кто служил со мной в армии или вырос в одном дворе. Они получали за эту работу $50 плюс командировочные. Собирали машины прямо во дворе своими руками, запчасти хранили тут же в арендованных гаражах. На камни ставили десять автомобильных кузовов так, чтобы их было видно из окна и не украли. В выходные выезжали на автобазар и по списку закупали нужные запчасти, к этому моменту с завода подвозили двигатели. Сборка одной машины занимала примерно два дня. Потом появились слухи, что частникам, которые составляли уже серьезную конкуренцию самому автозаводу, не будут продавать двигатели. И мне захотелось чего-то стабильного, я начал открывать киоски.

– Как пришла эта идея?

- Учитель физкультуры из моей школы Игорь Попков рассказал, что этот бизнес неплохо развивается, а сосед подтвердил, что оборот точки составляет около $5 000. Я не поверил. Как сейчас помню: мы вышли на угол улиц Малиновского и Чумаченко, постояли два часа рядом с киоском. Посчитали, сколько купили жвачек, пива, пепси-колы – получилось даже больше. Через две недели прямо на этом месте мы с моим уже бывшим учителем физкультуры открыли киоск и стали компаньонами. Я дал деньги, а он там стал управляющим. Сейчас этот человек продолжает руководить моей небольшой сетью маркетов в Запорожье, Киеве и Харькове, в которой к концу года будет более 50 магазинов. Эта компания растет небыстро, зато без кредитов, только за собственные средства.

А в то время у меня было около 20 киосков в Космическом микрорайоне – районе, где я родился. Там я был практически монополистом. В какой-то момент у нас определился основной поставщик, от которого поступало около 50% продукции. Его владельцами были Юрий Сухина и Игорь Яценко. Они возили товар поездом из Киева в нескольких купе практически каждый день. К тому времени я уже неплохо зарабатывал и у меня была собственная белая «Волга». Но я ее продал, пересел на «Запорожец», а на вырученные деньги мы купили грузовую машину. Поехали в Киев на рынок «Юность», где наши поставщики покупали товар. В итоге незамысловатых переговоров нашли выход на большой склад, где цена была ниже на 25%. Тогда мы купили товара на $10 000, а после его продажи уже вечером положили в карман $12 500. И так мы сделали 7-8 поездок без остановок. Со временем я нашел более крупный склад, с ценами ниже еще на 25%. После этого бизнес-этапа мы открыли собственный оптовый склад.

– Так появился торговый дом «Мегаполис»?

– Да. У меня был кабинет на складе в Запорожье. Там был стол, стул и огромное количество ящиков. Как-то ко мне приехал Игорь Ланда (на тот момент директор «Сандоры») и предложил продавать сок. Я попробовал предложенный напиток, и он мне понравился. Уже тогда я понял, что качественный продукт – это необходимое условие для успеха. Мы начали продавать «Сандору». А через какое-то время Игорь, довольный качеством дистрибьюции и результатами продаж, приехал опять и спросил, почему мы ограничились Запорожьем, а не идем в Бердянск, Мелитополь и другие города? Через неделю мы открыли склад в Мелитополе, затем – в Бердянске и потом каждую неделю открывали по представительству. Так мы стали большими дистрибьюторами. Торговали всем подряд. Когда начали расширяться, поняли, что скоропортящиеся продукты продавать не совсем выгодно. Постепенно в ассортименте остался самый высокомаржинальный продукт – водка. Мы работали с «Союз-Виктаном» и Nemiroff. Объемы росли в геометрической прогрессии. Был период, когда у «Союз-Виктана» выкупили более 31% продукции по итогам года.

– Ваша дистрибьюция росла по 1000% в год, как вам это удавалось?

– Дистрибьюция – это очень дисциплинированный бизнес, нужно быть хорошим математиком. Чувствовать практически ничего не нужно. Тебе давали бренд, нужно было провести совещание по телефону, собрать заявки. С 15:30 до 21:30 я принимал отчеты у региональных представителей по городскому телефону, мобильная связь тогда была очень дорогая. До какого-то момента этого было достаточно. Но когда я решил выпускать свой бренд, понял, что нужно получать фундаментальные знания, а они есть в книгах. А поскольку системно учиться не было времени, то я занялся самообразованием. Тогда я определил для себя набор книг, по которым хотел дальше строить свой бизнес.

– Почему вы решили наладить свое производство?

– Производители, увидев, что в их структуре продаж мы занимаем все более существенное место, стали нас ограничивать административными методами. Помню, было собрание дистрибьюторов в Nemiroff. Я сказал Якову Грибову, что он забирает у нас лучших клиентов в виде сетей, а отдает проблемных в виде несетевой розницы. На что он мне ответил, что диктовать условия я не могу – бренд принадлежит ему. Я сказал, что если вопрос стоит таким образом, то могу сделать и свой бренд, а он рассмеялся мне в лицо. Он меня тогда серьезно разозлил. До этого разговора о запуске собственного бренда я не думал. Всегда был уверен, что такой партнер, как наша дистрибьюторская компания, должен устраивать производителей. И на их месте я бы купил такого дистрибьютора или поменялся бы частью акций.

– Через какое время после этого случая построили собственный завод?

– На строительство нам понадобилось около года. Купили землю. Деньги на нее и на завод были свои, мы уже в то время неплохо зарабатывали. А $10,5 млн пришлось занять в банке на запуск бренда и на маркетинг. Я купил производственные линии, взял деньги под залог завода и вложил их в маркетинг.

– Вы могли купить что-то готовое. Зачем строили в чистом поле?

– Хотелось построить лучший завод в Украине. И никак по-другому. Ни в коем случае не модернизировать старый. И это у нас получилось. Я скромный человек, поэтому мне достаточно лучшего.

– У вас не было опыта производства водки. Вас это не пугало?

– Мы мгновенно создали команду из людей с огромным опытом работы в этой сфере. А наш главный технолог Вера Федоровна, лучший специалист в отрасли, строила завод вместе со мной, и мы уже больше 10 лет работаем вместе. Я ей сказал: «Закройте глаза и просите все, что вы хотите для идеального производства». А она мне тогда ответила: «У вас денег не хватит». Хватило.

– Как конкуренты к этому отнеслись?

– Они нас до какого-то момента не замечали. Все знали, что мы строим завод, но не верили в наш успех. Являясь собственником практически готового завода я продавал продукцию «Союз-Виктан», Nemiroff и «Шустов».

– Правда, что «Хортицу» вы выводили на рынок по книге «Маркетинговые войны» Джека Траута?

– Правда. Я понимал, что если сделаю хоть одну ошибку, будет беда. Я очень внимательно читал Траута, Уэлча, Кийосаки, Тарасова, Кови.

– Кто рекомендовал эти книги?

– Мне попадались особенные друзья, которые рекомендовали эти книги. Параллельно с книгами по менеджменту и маркетингу я изучал социальную психологию, пытаясь понять законы поведения той целевой аудитории, для которой собирался выпускать бренд. Пока строился завод, разрабатывалась торговая марка, я много читал – по три-четыре книги одновременно, делал пометки, выписывал, перечитывал. Ездил на разные тренинги: в Москву на мастер-классы Траута и Уэлча, в Ригу на тренинг Тарасова.

– Когда вы впервые почувствовали себя богатым?

– Точно помню этот момент – в 1991 году. Приехал к нам как-то прибалт и купил оптом около 20 собранных автомобилей «Таврия». Хорошо помню спортивную сумку с деньгами – сижу, смотрю на них, и понимаю: за эти деньги можно купить все, о чем можно только мечтать, хоть пять двухкомнатных квартир. Я осознал, что богат и могу себе ни в чем не отказывать.

– Когда и почему вы расстались со своим партнером по бизнесу Игорем Яценко?

– Мы не расстались, он просто устал. Он интеллигентный, харизматичный человек, но в какой-то момент он сдался. Кстати, у него и сейчас достаточно успешный бизнес по продаже автозапчастей. Когда мы начали открывать представительства, которые географически находились достаточно далеко друг от друга, и между ними нужно было бесконечно перемещаться, самолеты тогда летали плохо, и ездили мы на машинах. Можно было месяц провести в командировках, не приезжая домой. Он сказал, что в таком графике жить не может. На что я ответил, если не можешь, тогда не нужно и работать. Он попросил отдать его долю и вышел из бизнеса.

– Сколько у него было?

– 25%, столько же – у Юрия Сухины, 50% принадлежало мне.

– А сейчас?

– Сегодня я – единственный собственник. Юрий Сухина в момент запуска бренда, понимая, какие предстоят риски с заемными деньгами, решил не идти в этот бизнес. Попросил выплатить его долю и сказал, что как топ-менеджер останется рядом и поможет мне во всем. Я ему доверяю, он хороший человек, и мы уже 19 лет работаем вместе.

– Вы берете на работу родственников, друзей?

– Рокфеллер сказал, что лучше дружба, выросшая из бизнеса, чем бизнес из дружбы. Тем не менее у меня даже работает человек, с которым я был в детском саду в одной группе, и есть человек, с которым я с первого класса вместе учился. А например, коммерческим директором в России работает Ольга Гричиха, с родителями которой росли мои родители, а мы с ней жили в соседних дворах.

– Вас предавали друзья, которых вы брали в бизнес?

– Драматических предательств не было. Основная задача старых друзей – напоминать, откуда ты вышел и кем ты был, чтобы помнить, кто ты есть на самом деле.

– А кто вы есть на самом деле?

– Человек, который в какой-то момент из-за отсутствия денег захотел стать богатым и реализовать свои жизненные цели.

– Вы чувствуете людей?

– Да. Мне кажется, я хорошо разбираюсь в людях, это моя врожденная черта. Развить это качество, наверное, невозможно. Мне нужно всего 10 секунд, чтобы понять человека. Первое время я персонально проводил со всеми собеседования. Поймите, в дистрибьюции тумблеров нет. Это не машины, это люди. А управление людьми – процесс более сложный, чем управление механизмами.

– Ваша компания известна своей корпоративной культурой. Как вы ее строили?

– В какой-то момент я понял, что выигрывают компании с корпоративной культурой. У Тарасова (автор «Книги для героев») я услышал термины: «фильмотерапия» и «книготерапия». Он говорил: «Дайте прочитать вашим людям книгу, а потом ее обсудите. Вы сразу поймете, о чем думает человек». И тогда мы начали создавать корпоративную культуру, в основе которой – ответственность за свою жизнь и тайм-менеджмент. Я всегда говорю своим людям, что в борьбе за результат в зачет принимаются только сверхусилия, обычных усилий недостаточно. Но чтобы всего этого достичь, нужны характер и самоорганизация.

– Вы создавали компанию по собственному образу?

– Все наши украинские компании – это пародии на их собственников.

– Как бы вы описали свою компанию?

– Компания, замотивированная на результат, которая никогда не выйдет за рамки морали.

Корпоративная культура – не то, что в голове у собственника, а то, о чем говорят люди в курилках. Если темы разговоров при руководителе и в его отсутствие практически не отличаются – это талантливый руководитель. У нас, я уверен, небольшая разница между тем, что говорят и думают топ-менеджеры, и тем, о чем говорят и думают люди. Корпоративная культура оказалась настолько эффективной, что некоторые менеджеры переросли меня.

– Как вы это поняли?

– Понял, что Георгий Майоров сильнее и талантливее меня в маркетинге, а Сергей Величко – в менеджменте, Юрий Сухина талантливее в финансах.

– Тогда вы решили отойти от операционного управления?

– Да, ровно в этот момент.

– Это решение собственникам дается сложно.

– Да сложно, но мне хватило характера. О хорошем менеджере известно только одно, что он есть. Когда я увидел, что мои ученики стали сильнее меня, понял, что я реализовался. Самый лучший для меня релакс – наблюдать, как двигается турбийон на часах у моего топ-менеджера. Значит, он достиг уровня, когда может позволить себе купить часы с турбийоном. Мне приятно, что эти люди работают в моей компании. У меня может появляться чувство, что меня недослушали, недооценили, это есть, но итоги месяца обычно приводят меня в чувство.

– Костяк вашей команды с вами очень давно. Что их держит, как вы их мотивируете?

– Со мной не бывает скучно, у нас хватает вызовов. Если ты начинаешь с самопожертвования кому-то, то закончишь ненавистью к тем, ради кого пожертвовал собой. Поэтому нет задачи, чтобы топ-менеджер жертвовал собой ради компании. У нас конструктивные, хорошие отношения. Я уверен, что среди топ-менеджеров позитивные, светлые люди. И это ключевое преимущество. Я всегда знал, что нужно сначала определить – с кем, потом – куда. Создайте правильную атмосферу и тогда подтянутся правильные люди. Если менеджера можно удержать в компании только деньгами – это не наш человек. Он должен хотеть быть счастливым. А счастье предполагает и наличие честно заработанных денег, и здоровье, и семью. Потому что деньги – только половина мира.

– У вашей компании имидж достаточно жесткий, ритм и требования не всем подходят.

– Имидж – это риф, отделяющий от нас планктона. К нам лентяй не пойдет. К нам придет человек, который попросит больше работы, ответственности, задач и больше денег. Ведь у нас в корпоративной культуре заложена технология последнего дюйма: дожать до последнего. Благодаря этой репутации к нам идут только правильные люди. У нас не только хорошо зарабатывают, но и живут насыщенной, интересной жизнью.

– Зарплаты рыночные?

– Выше рыночных.

– Вы просчитывали вариант, что «Хортица» не пойдет?

– Нет, я был в маркетинговой зоне смерти. У меня был кредит на $10,5 млн, и такой вариант я даже не рассматривал. «Хортицу» я придумал вместе с Андреем Федоровым. С тех пор у нас нет ни одного бренда без истории. У нас все продукты харизматичные, со своей собственной особой философией. Фундаментальный принцип для «Мороши» – производство на настоящей минеральной воде, для «Шустова» – это соблюдение классических технологий и вековых традиций коньячного дела. Для нашего нового бренда «Первак» основополагающее – это домашние рецепты и близость к народу. Псевдобрендов-пустышек я не хочу, и у нас их не будет.

– Почему банкиры поверили в ваш стартап?

– Потому что у меня было личное общение с собственниками банков. Я их не уговаривал, просто сказал, что если они не дадут кредит, то я возьму его в другом банке.

– Вас послушать, так запустить собственное производство и за три года стать лидером рынка – проще простого…

– Я не говорю, что это просто. Было очень тяжело. Конечно, было много мыслей, рисков, общения с сетями, конкурентов, угроз, попыток обмануть... Меня по-прежнему раздражают люди, которые не хотят брать на себя ответственность, но хотят денег. К сожалению, у нас в стране, в бизнес-среде, кризис компетенций, особенно на среднем уровне менеджмента. Не выношу легкомысленного отношения ко времени, когда, к примеру, договариваюсь о встрече, а мне говорят: давайте после Нового года, а сейчас октябрь. Время – единственный невосполнимый ресурс, как можно им так легко разбрасываться?

– Как вы в начале 2008 года почувствовали, что будет кризис и начали сокращать расходы?

– Чистая интуиция. В какой-то момент я понял, что недвижимость не может столько стоить – нет стольких людей с такими суммами, которые готовы покупать ее по такой цене. Я понял, что этот психоз недвижимости скоро закончится, пришел к финансовому директору и сказал: будет беда, срочно сбросить все лишнее и в боевом раскрасе ждать кризис. Ошибся я только со сроком – кризис начался не через год, а через восемь месяцев. Мы прошлись по всем должностям – сократили около 28% сотрудников. О нас рассказывали всякие глупости, что мы разорились, лопнули. Но когда начался кризис, мы уже были «легкими», а освободившиеся резервы направили на покорение России.

– У вас была возможность реструктуризировать долг, но вы этого не сделали. Почему?

Репутация зарабатывается годами, а испортить ее можно одним словом. Я хочу, чтобы у меня была безупречная кредитная история. Своим сыновьям в конце жизни я хочу сказать, что их отец всегда выполнял свои обязательства, и перед банками в том числе.

– Хорошая кредитная история помогает вам в переговорах с банками?

– Конечно, помогает. Например, Вадим Мороховский мог даже в самые тяжелые времена дать мне деньги без залога, после звонка по телефону, под честное слово.

– Отец вам помогал?

– Мой отец – успешный бизнесмен и, конечно, помог мне генетически (улыбается). Он красиво стареет, в свои 67 лет продолжает заниматься бизнесом, и я бы очень хотел быть в свои 67 таким, как он. А вообще меня воспитывала полоска света из его кабинета. Я видел отца крайне редко, он много работал. Но многие его слова закалили меня. К примеру, он у меня спрашивал, выиграл ли я в футбол. И потом говорил: когда ты выигрываешь – говоришь слово «я», а когда проигрываешь, то у тебя кто-то виноват и говоришь слово «мы»; и тогда я понял, что такое ответственность. А еще он сказал мне фразу, которая является девизом моей жизни: «Кто хочет – ищет возможности, кто не хочет – ищет причины». Отец мне дает такие советы, за которые другие люди платят деньги бизнес-консультантам. Он мог бы заработать много, если бы я ему за них платил. Он был достаточно жестким воспитателем. И я достаточно жесткий, но на стадии выполнения задачи, а на стадии ее постановки готов к любой степени демократии.

– Вам предлагали купить ваш бизнес до кризиса?

– Да, предложений было много. Весной 2008 года за него давали $850 млн, но я поставил себе цель – миллиард, поэтому не согласился.

– Не жалеете?

– Нет. Столько приключений со мной произошло! У меня были предложения пойти в политику, но я не хочу и не пойду. Сэкономленное от непрофильной деятельности время я потратил на развитие бизнеса в России и Америке. Я плотно общаюсь с чиновниками, но не считаю это политикой. Политика начинается не тогда, когда нужно собрать деньги в бюджет, а когда появляется вопрос их распределения – вот там уже политика. И там меня точно не будет, потому что я считаю: очень тяжело быть политиком и бизнесменом одновременно.

– В чем заключается ваше общение с чиновниками?

– Я иногда консультирую чиновников «Укрспирта».

– Что это за консультации?

– Обычная бизнес-консультация – как оптимизировать расходы и максимизировать доходы. Думаю, они со всеми участниками рынка консультируются, но мои консультации самые ... весомые.

– Были попытки отобрать ваш бизнес?

– Давайте честно. У кого реально что-то отобрали? Фамилии этих людей? Я думаю, что в данном вопросе больше мифов, чем реалий. Если у кого-то что-то отобрали и они молчат, то они достойны того, чтобы у них отбирали. В 99% случаев те, от чьего имени приходили с такими предложениями, об этом даже не знали. Ко мне приходили какие-то клоуны, прикрываясь именами известных людей, просили половину бизнеса. Но обсуждать это на страницах вашего солидного издания просто несерьезно.

– Для чего вам охрана?

– Это профессиональная охрана от профессионалов. С любителями я справлюсь сам.

– В 2008 году вы купили Одесский коньячный завод за $100 млн. Это тот случай, когда интуиция вас подвела?

– Я очень доволен этой покупкой. Я мог еще поторговаться с Робертом Гулиевым, но нельзя же торговаться до полной победы жадности над здравым смыслом. Кстати, у нас с Робертом была история, когда технически, в момент сделки, он должен был вначале переписать компанию на меня, а затем уже получить деньги. Все было построено на моем честном слове. Я помню, он позвонил мне тогда и сказал: я делаю самый главный шаг в жизни и, надеюсь, не пожалею. Не пожалел. Условия я выполнил и горжусь этим. Мы близко дружим с ним до сих пор.

– Вы планировали построить завод в России, но в результате купили. Почему?

– У меня была такая же идея с выходом, как в Украине – построить с нуля дорогостоящий завод. За огромные деньги в 2008 году мы купили землю под Питером. Кризис помешал нам начать строительство, но мы купили хороший завод в Вологде. На рынке России более четкие правила игры, более высокая покупательская способность. Мы там практически единственная нероссийская компания в своем секторе рынка, которая сумела построить успешный водочный бизнес. И чувствуем уважение конкурентов.

– Почему решили пойти в США?

– Это самый большой рынок в мире, и страна номер один для любого бизнесмена. Уважаю ее во всех проявлениях.

– Как часто вы появляетесь в офисе?

– Очень редко. Сейчас у меня есть право на ошибку, поэтому эмоциональная вовлеченность не настолько сильная. Мой рабочий день занят другими вещами: занимаюсь новыми направлениями, новыми брендами – «Морошей», «Перваком» и ритейлом. Читаю по-прежнему много, и уже есть возможность читать художественную литературу для души. Слежу за всеми новинками украинских и российских авторов: Пелевина, Быкова, Костенко, Винниченко, Куркова, Жадана.

Источник: http://forbes.ua/business/1355545-evgenij-chernyak-vse-nashi-ukrainskie-kompanii-eto-parodii-na-ih-sobstvennikov